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        辯證看待中小銀行的數字化轉型

        網絡整理 2024-03-16

        (原標題:辯證看待中小銀行的數字化轉型)

        隨著互聯網、大數據等前沿技術的蓬勃發展,全社會各行各業都駛入了數字化發展的快車道,銀行業也不例外。從2019年前后,銀行數字化轉型已經成為行業討論的熱門話題,如2019年5月,筆者在《知易行難的中小銀行數字化轉型》一文中,就比較系統的回顧了銀行業數字化的發展歷程。在2020年新冠疫情發生后,非接觸式的數字化金融服務模式引領潮流,一時間,數字化轉型、數字金融等名詞頻頻刷屏。在三年常態化戰疫中,銀行的數字化轉型也逐步由淺入深、由點及面、由理論步入實踐,且在實踐檢驗中不斷豐富完善,可謂漸入佳境。

        今年1月,銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》,明確了銀行業保險業數字化轉型的目標任務和方向,標志著數字化轉型已經從銀行業的自發行為,進化為了全行業的共同目標。筆者認為,于中小銀行而言,數字化轉型是適應未來競爭形勢的必然選擇,但要辯證看待數字化轉型的價值。

        中小銀行數字化轉型的背景

        (一)外部形勢倒逼

        如果說2019年前后,中小銀行數字化轉型還處于理論研討的階段,那么,2020年爆發的新冠疫情,則是關鍵的催化劑,迫使中小銀行必須直面轉型挑戰。疫情發生后,特別是三年來常態化戰疫的過程中,金融作為社會運轉必不可缺的關鍵環節,必須適應數字化的模式。網點可以關停,但金融服務不能斷檔。這就對中小銀行的科技能力、管理能力、人員能力提出了更高要求。

        外部疫情是關鍵催化劑,但驅動中小銀行數字化轉型的因素,還有經濟結構的變化、新舊發展動能的轉換等等。但筆者認為,驅動轉型最根本的原因,還是客戶需求的變化。其實在疫情爆發前,也就是2019年前后,即已經出現了關于數字化轉型的討論。原因就在于,隨著信息互聯、萬物互聯,人們的生產生活方式已經在潛移默化的被數字化改變。從客戶需求的角度來看,新生代的互聯網原住民,本就習慣了網絡生活,他們本身就生活在數字時代中。而中青年客群,則也已經適應了“無手機、不生活”的習慣。老年客群則也在不斷適應數字社會節奏,不少老年客戶沉溺于抖音直播等,其實也在無形中習慣了數字化的生活方式。

        當然,映射到金融服務方面,表現在線下網點客流量減少,網點不再是創收的堡壘,而成為了經營的包袱。銀行出于成本考慮不斷收縮網點規模和數量,業務不斷從線下向線上遷移。銀行經營的主陣地,已經從線下網點轉移到手機銀行APP等平臺。銀行的服務,已經從面對面的現場交互,轉變為鍵對鍵的線上交互或視頻交互。銀行內部的人才爭奪焦點,從資源型的營銷人才轉變為數字化的科技人才??偠灾?,決定銀行發展的關鍵因素,不再是網點規模和營銷人員數量,而是數字化經營能力和科技實力。

        (二)內部創新驅動

        近年來,銀行業的生存發展狀況并不容樂觀。隨著經濟步入“新常態”,利率市場化改革等,獲客成本不斷攀升,優質資產的組織難度加大,不良資產加速暴露,息差持續收窄。疊加近幾年平臺經濟的沖擊,特別是自2013年余額寶橫空出世以來,尤其是“銀行不改變,我們就改變銀行”的豪言壯語下,銀行業特別是中小銀行一直居安思危、如履薄冰?;仡櫧鼛啄赉y行業的變遷,從電子化到網絡化,進一步實現移動化;從電子渠道到平臺運營再到開放銀行,銀行業尤其是中小銀行,一直積極利用技術創新,助推業務發展。

        特別是在經歷了2015年前后互聯網金融的沖擊,見證了2017年前后金融科技的威力后,中小銀行內部創新意識日漸增強。譬如,不少中小銀行開展了組織架構調整,成立了網絡金融部(目前不少已經升級為數字金融部),統籌負責線上化經營,包括豐富APP功能、優化體驗,推動電子渠道向開放平臺演進,試水聯合貸、助貸等網絡融資產品,嘗試構建自主數字化風控能力等。不少銀行還成立了具有事業部性質的直銷銀行部,嘗試在銀行體系內“辦銀行”,盡管隨著獨立法人直銷銀行牌照的發放,以及APP的整合,中小銀行的直銷銀行部基本并入數字金融部或數字銀行部等,直銷銀行APP也大多與手機銀行APP整合為一體。但這種平臺化的整合,以及全行對數字化經營意識的增強,為中小銀行數字化轉型提供了動力,也奠定了基礎。

        辯證看待數字化轉型的價值

        筆者認為,當前,中小銀行數字化轉型是道必答題,但不能將數字化轉型視為萬能解藥甚至彎道超車的途徑。

        (一)數字化轉型無法解決中小銀行公司治理的根本性頑疾

        筆者認為,數字化轉型是必然趨勢,但需要看到,數字化轉型無法解決長期困擾中小銀行經營發展的公司治理頑疾。近年來,中小銀行風險事件易發多發,從包商銀行、錦州銀行到恒豐銀行,都是公司治理失靈造成的。健全完善的公司治理機制是中小銀行長遠穩健發展的基礎,但當前所開展的數字化轉型,尚未深入到賦能公司治理的層次。如果公司治理架構不健全,決策機制不完善,內部控制人現象不消除,黨委前置和把方向的作用沒有發揮,那么數字化轉型就是空中樓閣。同樣,數字化轉型對于完善公司治理架構等等,目前尚沒有直接促進作用。所以,當前,中小銀行還是要夯實治理基礎,規范股東行為,形成制約有力、監督有效、決策科學的公司治理體系。只有公司治理這個“根”穩固有力,數字化轉型驅動的業務經營和服務才能“枝繁葉茂”。

        (二)數字化轉型無法解決中小銀行經營發展的現實性難題

        數字化轉型難以解決當下中小銀行的客群結構、資產質量等現實性難題。受跨區域經營限制,疊加近幾年監管趨嚴,互聯網存貸款新規以及征信新規陸續發布,中小銀行的業務經營特別是線上經營本就面臨較大壓力。疫情發生以來,特別是隨著地方政府融資平臺收緊和房地產行業爆雷,中小銀行一方面要落實助企紓困政策,減費讓利,另一方面還要承受經濟下行和企業爆雷等事件引發的不良高企壓力,使得經營雪上加霜。但數字化轉型又是一場高投入、長周期的大項目、大工程,收入端減少,支出端增加,短期內給中小銀行的財務帶來很大壓力。然而,數字化轉型對于短期內改善客群結構和資產結構,并沒有直接助力。筆者曾在2020年4月,《中小銀行:數字化轉型難解近憂,資產保衛戰迫在眉睫》一文中做過詳細闡述。簡而言之,就是數字化轉型遠水難解近憂,中小銀行需要把握節奏,分清主次,循序漸進推進。

        (三)數字化轉型無法滿足中小銀行跨越發展的迫切性需求

        隨著數字化的深入,大型銀行與中小銀行的差距,其實是越來越大。筆者曾在《數字化加速中國銀行業分化》一文中,做過詳細闡述。即,大型銀行憑借雄厚的資金實力和強大的研發能力,以及扎實的客群基礎和優質的資產業務結構,已經搶占了數字化服務和經營的先發優勢。反觀中小銀行,則受限于股東實力、高管層的認知以及較為薄弱的財務能力和相對匱乏的科技人才,在數字化轉型方面本就落后,處于后發劣勢。所以,數字化其實是加速了大型銀行與中小銀行的差距,中小銀行不能寄希望于借助數字化轉型實現彎道超車,只能依托數字化轉型,跟上時代的步伐,站穩腳跟,不至于被淘汰。因而,數字化轉型無法滿足中小銀行跨越發展的迫切性需求。

        理性推動中小銀行數字化轉型

        數字化轉型是一場等不得但也急不得的持久戰,特別是對中小銀行而言,更不能在焦慮環境下病急亂投醫?,F在人人都在講數字化,但也沒有人能完全講清楚什么是數字化。盡管經過了幾年摸索,但中小銀行在數字化轉型方面依然處于盲人摸象的狀態。筆者曾結合自身經歷,在《中小銀行數字化轉型的三重境界》一文中,詳細闡述了中小銀行數字化轉型的三個階段。筆者曾任職國有銀行、股份制銀行和城商行,歷經了前臺、中臺和后臺,總行、分行和支行,以及商業銀行、金融科技公司等多角色多崗位工作。從筆者的親身經歷和感受來看,中小銀行數字化轉型,一定要堅持業務導向,技術賦能,組織牽引,由點及面,由經營到管理,由前臺到后臺,由總行到支行,理順邏輯脈絡,把握節奏力度,循序漸進推進。

        (一)堅持業務導向

        數字化其實是電子化、網絡化、移動化的延伸,確實離不開技術創新的引領。大型銀行在數字化轉型方面,依托于強大的科技引領,比如建設銀行自2010年就自主研發新一代核心業務系統,恰逢這幾年金融科技浪潮,科技成為驅動銀行業創新的關鍵變量。這也造成了一種幻象,數字化轉型是科技驅動的技術變革。

        筆者反而認為,對中小銀行而言,數字化轉型應該以業務為導向,即,要把數字化作為推進經營管理加速度的工具和手段。轉型要作用于市場、服務于經營。如果以技術為導向,投入重金搭建系統平臺,卻與業務經營實際相脫離,那么動輒數億元的高投入技術成本,絕對是中小銀行不能承受之“重”。而且,很有可能會造成業務技術的兩張皮,即技術自嗨,認為業務跟不上技術水平,而業務則認為技術不懂業務,完全是做無用功,最終業務技術可能完全南轅北轍。所以,中小銀行在轉型過程中,一定要堅持實用主義,堅持業務導向,讓轉型能快速落地見效,服務于業務拓展。

        但同樣需要注意,堅持業務導向并不是以賺快錢為目的。比如前幾年互聯網消費金融興起,由互聯網銀行創新并傳導至中小銀行的網貸業務,諸如聯合貸和助貸等,讓不少中小銀行趨之若鶩,并冠以數字化轉型的帽子。但究其本質,不論是助貸還是聯合貸業務,中小銀行更多是一種風控外包的資金批發角色,也就是把零售信貸業務做成了資金同業業務,這種業務導向的創新,其實對提升中小銀行數字化風控能力并無裨益,反而容易飲鴆止渴且形成慣性依賴。

        (二)善借外力賦能

        轉型以業務為導向,但要離不開技術賦能。簡單說,就是要升級系統、優化工具、提升效率。因為系統是業務的載體,業務把握需求方向,通過系統平臺固化和沉淀能力,最終形成賦能業務發展的標準化工具。譬如圍繞營銷獲客、風控審批、運營服務、績效管理等方面,用數字化的思維和工具,打造數字化營銷、數字化風控、數字化運營和數字化管理,形成技術賦能,提升業務和服務效率。

        中小銀行的科技部門要根據自身實際,巧借外力,提升科技系統支撐能力。巧借外力,既要借助合作供應商的技術實力,也要借助合作供應商的人才資源。

        這里重點闡述下科技人才的賦能。近年來,金融科技人才廣受追捧,已成為社招校招的“香餑餑”,不少中小銀行也盲目跟風,要大力引進充實科技人才隊伍。但現實情況是,中小銀行既不具備區位的院校資源優勢,又不具備互金機構的薪資水平,還不具備大行的平臺優勢,往往是招不到人。即便通過校園招聘或其他渠道招到條件相對較弱的科技人才,行內也不具備培養條件。在這種情況下,中小銀行要善于利用合作供應商的人才資源,與合作供應商結成戰略合作,保持連續性。

        (三)發揮組織牽引

        數字化轉型,如果只是依靠建設系統平臺,但不進行組織變革,最終很難對業務經營產生直接促進作用。不少大型銀行和股份銀行已經開展了科技條線架構的變革,如工商銀行形成了“一部、三中心、一公司、一研究院”的科技組織布局,并新成立了金融科技與數字化發展委員會,恒豐銀行成立了數字銀行研究院,江蘇銀行也成立了一個委員會+一個研究部+一個部門的科技組織架構。但不論是大型銀行還是頭部城商行,組織變更依然集中于科技條線,在業務條線的組織架構變更方面,并不多,主要是將原電子銀行部或網絡金融部撤并,成立數字金融部或數字銀行部等。

        筆者認為,數字化轉型最根本的,就是要變革銀行傳統的組織架構。即推動銀行的組織架構從科層制向矩陣式轉變,推動銀行的總行從資源分配型,向平臺賦能型轉變。打破銀行條線之間的鴻溝、部門之間的“部門墻”,形成基于項目制的開放融合的敏捷型、矩陣式組織。

        筆者認為,如果沒有組織變革,數字化轉型就是一場“皇帝的新衣”。數字化轉型的效果,最關鍵要看最基層的支行這一經營單元。如果銀行的支行這個最基礎的經營單元,沒有掌握數字化的工具、數字化的思維,那么這家銀行的數字化轉型就難言成功。

        (四)逐步由點及面

        經過近幾年的探索,銀行的數字化轉型已經逐漸“撥開云霧見月明”了。筆者認為,大型銀行在數字化轉型方面,已經由點及面、由經營到管理、由前臺延伸至后臺,由總行傳導至分行了。這種由點及面、由外及內的做法經驗,值得中小銀行學習。

        對中小銀行而言,既然數字化轉型是持久戰,那就要有體系化方案,就要按著先試點再推廣的原則,找準重點,循序推進,切忌胡子眉毛一把抓。由點及面,具體而言,就是由業務導向到技術迭代再到組織文化變革,由高層推動到中層執行再到基層深化,由對外經營服務到對內管理賦能,層層梯次推進,穩扎穩打。

        前文也講到,中小銀行內部也有較強的憂患意識,其實也早就開始數字化轉型的嘗試。這種嘗試,過去集中于零售領域,主要是完善手機銀行APP功能,探索直銷銀行數字化獲客和經營,此時的數字化轉型,其實是零售的轉型。但隨著開放銀行的演進,平臺金融和交易銀行、供應鏈金融等的發展,金融科技對業務的滲透和賦能,已經從零售延伸至公司金融甚至投資銀行等板塊,特別是基于數字化的營銷、運營和決策,已經在公司金融領域有了充分發揮。這就驅動著中小銀行的數字化轉型,從零售領域擴展至公司金融領域,進而影響到投金領域,最終實現全業務領域、全場景、全流程的全覆蓋。

        同樣,數字化轉型也在逐步由前臺業務領域,向著中后臺的管理部門延伸。在優化基礎管理、提升管理效率方面,數字化真是大有可為。不少中小銀行的中后臺部門,甚至還處于手工統計數據的階段。所以,數字化轉型,是對中后臺部門的一次大解放。

        總而言之,筆者認為,中小銀行要辯證看待數字化轉型的價值,既不能視之如草芥敝履,可有可無,也不能奉之如靈丹妙藥,包治百病。當前中小銀行應該做的,是完善公司治理架構,形成數字化轉型的“頂層共識”,進而結合本行的數字化水平和科技實力,設定體系化方案,相應調整組織架構,凝聚起“中層共識”,由點及面的推進數字化轉型工作。最后,也是最關鍵的,就要在全行樹立數字化的意識和思維,推動數字化轉型由業務向管理延伸,由前臺向后臺延伸,由總行向支行延伸,最終凝聚起全行轉型的“最大共識”。

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